Cómo crear una empresa de servicios. Evaluación de la idea (II)

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Crear una empresa de servicios puede ser fácil, pero no por ello, puede que sea tu negocio ideal. Tampoco quiere decir que vaya a ser rentable.

¿Quieres saber como evaluar la idea de negocio de una empresa de servicios? Aquí te lo comentamos.

Este artículo es la segunda parte a la evaluación que estábamos haciendo en la empresa consultoría de servicios de ejemplo: Ecopro.

Si te perdiste la primera parte, te recomiendo que empieces por ahí y luego regreses aquí. No te preocupes si pinchas en este enlace al artículo de evaluación (I) de empresas de servicios, se te abrirá una nueva ventana con el mismo y luego regresas aquí.

Así que, sin más dilación, ¡Empecemos!

Arista 3 en evaluación de una empresa de servicios: Competencia

Habíamos visto en nuestro artículo anterior de evaluación de empresas de servicios cómo usábamos el método estrella para evaluar diversas áreas. En el artículo anterior habíamos evaluado las posibilidades con un resultado «bueno» (color verde) y las capacidades con un resultado «regular» (color naranja». Ahora toca el turno de evaluar la competencia.

La dimensión de la competencia tiene 3 posibles resultados:

  • Elevada (color rojo).
  • Normal (color naranja).
  • Reducida (color verde).

Este dimensión evalúa cómo vendes lo que vendes y cómo lo venden otros. Es una dimensión previa a evaluar el entorno, ya que en función de tu decisión de cómo vender lo que vendes o tu breve análisis de cómo vende la competencia, te puede afectar en tu decisión de qué entorno intentar abordar.

Vaya lío, ¿verdad?

Pongamos un ejemplo: Si a mí me gustar el mundo de la moda en general, podría ser en el modelo tradicional de la moda:

  • Diseñador.
  • Fabricante que compra diseños al diseñador.
  • Distribuidor o representante que distribuye las prendas del fabricante.
  • Tienda que vende lo que el distribuidor ofrece.

Si en principio decido ser fabricante y veo que tengo mucha competencia, quizás pudiera ser diferente (porque más barato al inicio quizás no pueda ser).

Si veo que es muy complicado el mundo de la fabricación, sea a simple vista o sea al hacerme una idea en la dimensión «competencia» y haberla confirmado dentro de la dimensión «entorno», entonces quizás cambiara de área dentro de la moda.

Así podría «pivotar» de fabricante a distribuidor. Quizás me haya dado cuenta que me gusta la moda y me gusta tratar con la gente. Esto puede hacerme concluir que probablemente encaje más conmigo y tenga más opciones de triunfar siendo distribuidor.

Así en muchos casos, la dimensión competencia y entorno van de la mano y el análisis es complementario el uno con el otro.

¿Por qué no se unen entorno y competencia?

Podría ser una decisión lógica, al fin y al cabo la competencia es parte del entorno.

Míralo de esta manera. Te gusta algo, te decides por una industria que tiene varios entornos como «automoción» (fabricantes automóviles, fabricantes piezas, distribuidores, talleres, etc). Antes de hacer un análisis en profundidad, piensas dónde quieres estar y evalúas la competencia como paso previo a hacer un análisis más exhaustivo del entorno.

En la teoría, podría ser evaluar un modelo y luego su industria, más que evaluar la «competencia». Sin embargo en la práctica ocurre lo siguiente.

Ejemplo 1: Caso frutería

A Luis le encanta todo lo vegetal y en concreto, la fruta. No tiene estudios de negocios. Sabe que le gustaría algo relacionado con este mundo. Quizás podría montar una frutería o distribuir frutas. Ve poco probable comprar un terreno y cultivar al vivir en la ciudad.

Así, Luis se hace su particular análisis de la competencia en su zona y ve que fruterías de calle con mejor calidad que los supermercados no hay muchas. Así pues se lanza a por ello.

¿Iba a hacer Luis un estudio del entorno inicialmente?

Obviamente no. Como la mayoría de las personas no llegan a tal profundidad (y a veces no se necesita), luego en este caso, nos ajustamos a la practicidad y obviedad de la situación.

Si resulta que hay baja competencia y está claro que la frutería iba a triunfar (porque la gente come frutas, es una necesidad), entonces el análisis del entorno, no es tan necesario.

Ejemplo 2: Caso Ecopro

Como ejemplo 2 vamos a ver el caso que estamos analizando: Ecopro. Esta empresa de servicios de consultoría de RSC no tenía muy claro que modelo o modelos usar. Al principio se decantaron por el modelo tradicional de consultoría a medida pero querían algo más escalable que les generara ingresos pasivos. Así tomaron la decisión de evaluar un modelo paralelo diferente, el de crear un portal de proyectos donde aunar proveedores y clientes.

Su estrategia se basaba en sobrevivir con el modelo tradicional de consultoría para financiar, lo que querían hacer: el modelo de portal de proyectos. Este modelo es el que estamos evaluando en estos artículos.

Al hacer su análisis de la competencia, vieron un entorno competitivo reducido, por no decir nulo. Es un mercado prácticamente nuevo, un nuevo modelo. Si bien ser de los pioneros da vértigo, al estar financiados por su actividad tradicional de consultoría… ¿por qué no probar?

Así su método estrella luce una arista de competencia verde

Como vimos en el caso de la frutería, al ser algo conocido por todos como negocio, además de ser un negocio sin misterios, un negocio «de toda la vida», no es tan necesario hacer un análisis del entorno en profundidad.

Pero en el caso de Ecopro, está proponiendo algo totalmente nuevo y el entorno juega un factor fundamental para confirmar las posibilidades de éxito, algo que veremos en el próximo artículo.

¿Cómo quedará la estrella de Ecopro? ¿Habrán más aristas verdes?

Lo descubriremos en el siguiente artículo: Pasos para crear una empresa de servicio, evaluación de la idea (III)

¡Muchas gracias por leernos!

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